华为宋柳平：企业全球化的法务布局

由深圳国际仲裁院（又名“华南国际经济贸易仲裁委员会”，英文简称“SCIA”）主办的第六届华南企业法律论坛“中国互联网时代的法律创新”研讨会于2016年9月10日在中国“创新之都”深圳召开。境内外300多家企业的高管和法务负责人与各级法院法官、仲裁员、调解专家、高校学者、专业律师及政府决策、监管部门的负责人共约500人，围绕互联网背景下法律领域的热点问题，深入展开探讨。

华为技术有限公司副总裁兼首席法务官、华南企业法律论坛副主席宋柳平仲裁员就“中国企业全球化的法务布局”发表专题演讲。实录如下：

感谢大会组委会的邀请，让我们在华南企业法律论坛上谈谈我们的看法。我想谈以下几个方面。

第一点，因为今天大会主题是叫“互联网时代的法律创新”，大家都在谈“互联网+”，其实我们华为更多谈的是“+互联网”。因为在我们看来，互联网是作为一种承载的工具，能够提高效率，能够改变工作模式和工作方式。但是，在互联网时代可能更需要的是高质量的基础业务，更需要提供高品质的产品卖向全世界，这才是本质。就像刚才我们最高法院刘贵祥专委谈到的，在互联网的环境下，基础业务才是最本质的。

第二点，中国企业的全球化所面临的挑战可能是最大的，也可能是前所未有的。因为我们既要遇到西方公司全球化过程中遇到的所有问题，还会遇到中国公司全球化过程中的特有问题，比如说贸易的问题、安全的问题、政治层面的问题等等。鉴于我们遇到的巨大挑战，我们就需要建立一个强大的团队，来应对挑战。

第三点，当我们的企业走向世界以后，就会发现国家的法治实际上是企业全球竞争力的一个重要的组成部分。在传统上，无论从立法、司法还是执法层面，我们更多考虑的是构建国内公平的竞争秩序。但是如果用全球化的视野来看这个问题，才发现其实法治同样具有另外一个作用，它不仅仅保证国内的公平竞争秩序，还保护本国企业的全球竞争力，这一点我们可以看到西方国家在法律架构的设计、在法律管制的方式上，都充分的显现出这样的双重性。

第四点，中国企业走向全球以后最大的难点在于，比如说华为公司，我们在170多个国家有业务，如何来适应这些不同国家的法律管制，形成一种安全的运营架构，这也是一个巨大的挑战，包括企业人员意识的转变。因为当企业在全球开展投资布局、业务布局和派遣人员的时候，相关问题都会暴露出来。对于华为来讲，我们的基本态度是，建立以预防为核心的风险管控体系。所以，法律实际上是一个非常重要的先行工具来建立这一套系统。对于中国企业还有一个比较大的挑战，就是人员意识的管理。因为来源于发展中国家的绝大多数人员是在没有法律敬畏的环境中成长的，在这样的环境中成长，可能的后果是，行为的随意性。但是行为的随意性放到法律严格或者发达的区域以后，就会产生巨大的问题或者说是巨大的风险，我们怎么来管理这个风险，这是一个非常难的问题。

接下来简单介绍一下华为的情况，目前华为的主要业务来自于海外，去年华为收入是3900多亿人民币。所以如何构建长久的、可持续的海外业务能力，对我们是一个比较大的需要。而且从未来的发展来看，我们会继续保持全球业务快速的增长，法律的支持也显得非常重要。华为现在更多是提全球化，因为一个公司能够长期领先于世界最重要的核心能力在于整合世界上最优秀的资源。所以华为是以资源为中心来开展全球化的，而不是传统意义上的国际化，它是以中国为中心走向世界的概念，我们更多是以资源为中心。资源在哪里，哪里就是中心，这样就可以整合各方面的资源。法律也是一个非常重要的资源，要长期稳定的经营，平台的高度决定可持续的程度，所以我们更多的是在使法律这个平台建得更高更厚。

华为的业务架构已从CT向走向ICT，将来ICT融合的大的发展趋势，会产生巨大的机会。我们以三个业务群，包括B2C和B2B业务，可以保证我们未来可见的空间足够。

法务这一块，全球大概有700多名专职律师，但是法务不仅仅是指这些专职律师，因为700多个人在华为超过17万的员工队伍中是非常渺小的，我们更多的责任和职责在于，如何让这17、18万的员工按照规则和秩序进行运作，这是我们最重要的任务。另外一方面，我们怎么能够在所在的国家建立起商业生态环境，形成一种和谐的商业环境，形成一种资源的能力，这也是要构建的核心能力。

从内部来讲，整个法务系统采用职业发展通道，一条是行政管理通道，一条是业务专业通道。在内部，有严格的区分。因为传统上，企业的法务更多是从律师事务所，所谓独立贡献者这种方向发展出来的，但是华为今天的法务更多是走专业化道路。比如说在法律领域我们有十三大专业群，网络安全、隐私保护、出口管制、公司治理、交易和合同、投资与并购、内控与反腐败等等十三大专业群，这样保证有一个团队完成专业群的法律细分的管理，通过实战来不断的提高能力，同时也通过团队的协作，能够提高组织力和具备继承能力，正如刚才提到的中国公司走向世界以后面临的挑战是最大的。因此需要建立的团队也应该是最强大的，所以我们是按照这样的思路来构建队伍。现在来讲，我们已经看见了曙光，构建起了能够应对全世界180多个国家不同法律的各种法律问题的团队，这个构建过程也是非常艰难和投资巨大的。

我们建立的是以风险预防为核心的管控体系，也就是说整个队伍80%以上的力量是投入到风险管控当中，传统意义上的争议解决，可能只有不到20%的力量，但是他们要处理的争议规模越来越大，所面临的诉讼越来越多。比如说华为每年在全球需要处理超过2000件争议和诉讼，而且是各种方面不同类型的法律争议，比如说贸易的问题，反倾销、反补贴、贸易保障措施，全世界三个措施同时使用的情况我们都遇到了。由调查机关主动发起没有原告的反倾销调查，我们也碰到过。总的来讲，要有强大的能力能够应对各种不同的争议。

还有一个基本逻辑就是并不是要建立一个完美的全局性系统，而是要建立基于风险管控的系统，也就是说在所有的国家和地区，首先要进行风险识别，进行风险评估，基于风险进行精细化管理。

接下来谈一下知识产权，虽然这是一个非常重要的领域，但是今天时间关系我简单谈谈，因为知识产权是一个全球化企业进入世界竞争，参与世界市场分割的基本门槛，没有这个能力则没有资格参与世界竞争。我们把知识产权能力看成是一种核保护能力，要建立起这种强大的核保护能力，使得在全球的业务没有不可见的市场空间。现在华为授权加申请专利的总量在7万多件，而且会保持每年大概2千件左右新增的专利申请，因为在我们华为整个人员架构里面，接近一半的人，也就是将近8万人是从事研究开发，就会产生大量的创新成果和知识产权，这些知识产权要具有全球的竞争力，所以要在全球进行全面的布局，这种能力是保障开展业务和参与全球竞争最重要的工具之一。

因为时间关系，我先讲到这里，谢谢大家！